Du skal lede hele business casen
Det der gør et projekt virkelig dyrt er ikke budgetoverskridelser, men forsinkelse og manglende effekt
Vi gennemfører projekter for at opnå en effekt. Derfor er det paradoksalt, at fokus har været rettet mod leverancerne. Aftalegrundlaget har været projekttrekanten: Leverancer, tid og ressourcer. Tanken om at justere leverancerne for at opnå den ønskede effekt, er så småt ved at brede sig, men det gør virkeligt ondt.
På det blå billede er projektets business case optegnet i tre situationer, der forringer business casen. Hvis projektbudgettet overskrides, kan det ses i budgetopfølgningen, hvorimod tab ved forsinkelse eller mindre effekt ikke kan ses i traditionel projektopfølgning. Desværre betyder disse tab mere for business casen end projektbudgettet.
Hvis projektet har en god business case, så må det være sådan, at udgiftssiden er meget, meget mindre end effektsiden. Det er absolut effektsiden, der er den interessante del af business casen. Min påstand er, at projektledere og styregruppemedlemmer ikke opfatter projektet som hele business casen – projektet er slut, når leverancerne er på plads. De agerer ikke, som om de er ansvarlige for hele business casen.
Jeg er absolut ikke fortaler for økonomisk sløvsind, men et overforbrug på 30% betyder mindre for business casen, end en forringelse af effekten med 10%. Hvis ikke det forholder sig sådan, så er det en elendig business case og projektet burde aldrig være sat i gang.
Seks små frække:
- Hvis ikke business casen er mere end indlysende, så drop projektet.
- Projekttrekanten skal omfatte effekt, deadline og ressourcer.
- Juster leverancerne for at sikre effekten – mål effekten.
- Smid ressourcer i projektet for at sikre deadline – deadline er Gud.
- Forringet effekt og forsinkelse er meget værre end budgetoverskridelser.
- Projektet er ikke slut, før effekten er i hus.
