Du har aldrig været vigtigere som projektleder

Yvonne Schopers studier viser, at projektøkonomi udgjorde 34,7 % af det tyske BNP i 2015 og det vil stige til 40% i 2020 (2). Der er ingen grund til at tro, at det er anderledes i mange andre lande. Vi nærmer os, at halvdelen af samfundets værdiskabelse kommer fra projekter!

Ser vi os omkring i verden, så er forandringerne enorme:

• Alene investeringerne i klimaforandringer forventes at beløbe sig til 90 trillioner USD de næste 15 år
• I Europa er virksomheders gennemsnitslevetid 12,5 år
• Halvdelen af de 500 største virksomheder i verden er forsvundet indenfor 20 år
• Informationsteknologi fordobler sin ydeevne hver 18. måned
• Den samlede viden i verden fordobles hvert 9. år

Indenfor de sidste 15 år er der lanceret en tsunami af koncepter til projektledelse, programledelse, porteføljeledelse og projektmodenhed – alligevel er succesraten for projekter kun 35%. Koncepter, værktøjer og teknikker er ikke hele svaret!

Andy Growe (3) viser, at 73,9% af alle projekter fejler pga. manglende lederskab og Peter Morris (4) beskriver, hvordan en aktiv projektejer er et grundlæggende succeskriterium.

Fremtiden kræver lederskab med fokus på projekternes strategiske effekt

Vi er nødt til at tænke ledelse af projektet på en ny måde: Vi forventer, at leverancerne skaber effekten, men på trods af gode leverancer så udebliver effekten. Med udgangspunkt i figur 1 er følgende justeringer nødvendige:

1. Vi får kun den langsigtede forretningseffekt, hvis ledere på højt niveau tager ansvaret for disse effekter. Projektets effektmål skal være en del af projektejers resultatmål.
2. Da der ikke er enighed i organisationen, kræver det megen involvering at definere og sikre den ønskede effekt. Projektlederen skal gå fra at være ”manager” til ”leader”.
3. Projektet skal skabe de kompetencer, medarbejderne skal beherske for at kunne anvende leverancerne.
4. Det er ikke leverancerne, der skaber effekten, men medarbejdernes kompetencer og vilje til at bruge leverancerne. Derfor skal der defineres mål for de nødvendige adfærdsændringer og medarbejderne skal involveres, så de ønsker at ændre adfærd.
5. Projektet kan skabe leverancerne, men adfærdsændringen hos den enkelte medarbejder sker i driften. Derfor skal mellemledere involveres tidligt og gøres ansvarlige for adfærdsændringerne.
6. For at sikre realisering af effektmålene stopper projektet først, når effekten er opnået.

Figur 1. Projektets opbygning med den grundlæggende forandringsteori, der angiver følgende logiske kæde: Aktiviteterne skaber leverancer og nye kompetencer. Den nye adfærd anvender leverancer og kompetencer så der skabes forretningsmæssig effekt. Kilde: Projektlederskab – effekt til tiden (1)

Det er en væsentlig udvidelse af projektlederopgaven. Nu er det ikke kun en teknisk opgave at skaffe leverancerne. Opgaven har stor fokus på håndtering af interessenter og ledere på forskellige niveauer. Der skal udvikles en fælles opfattelse af den ønskede effekt. Der skal sikres opbakning fra ledere i forskellige afdelinger på flere niveauer.

Projektejer og projektleder udgør projektledelsen

Succesprojekter har en aktiv projektejer, som ikke kun har bestilt opgaven. Denne aktive deltagelse må ikke underminere projektlederrollen, derfor skal projektejer og projektleder fungere som et ledelsesteam med hver deres fokus. Deres ledelsesroller kan beskrives ved hjælp af The Leadership Code (5) som beskriver fem områder, gode ledere har fokus på. Områderne kan opdeles i kortsigtet og langsigtet perspektiv samt fokus på den enkelte eller organisationen. Det femte område fokuserer på din måde at være leder på:

• At være strategen, forme fremtiden
• At udvikle den menneskelige kapital, bygge næste generation
• At få ting til at ske
• At engagere sig i dagens talenter og udvikle dem
• At investere i sig selv og udvikle sit personlige lederskab

Det sidste punkt udgør 30 til 40% af din ledelseseffektivitet. Måden du er på, din adfærd, dine værdier, dit ledelseskodeks. Ledelse handler ikke om metoder, det handler om dig! Figur 2 illustrerer disse roller for henholdsvis projektejer og projektleder.

Projektejers roller har først og fremmest det organisatoriske og langsigtede perspektiv.

• Driver af den strategiske effekt. Er ejer af de strategiske mål og skal bane vejen for projektets effekt i organisationen og fjerne forhindringer og unødvendigt bureaukrati. Det er projektejer, der skal skabe og kommunikere historien om projektets strategiske betydning i organisationen.
• Magtudøver, facilitator og forhandler. Skal bruge sin indflydelse og sikre de nødvendige ressourcer af højt kvalificerede deltagere. Vedkommende skal forhandle og facilitere de nødvendige processer, så ledelse, mellemledere og nøgleinteressenter bakker op om projektet.
• Accelerator af adfærdsændring og forandring. Skal bane vejen for de organisatoriske ændringer og sætte tempoet, herunder sikre at de relevante medarbejdergrupper opnår de nødvendige nye kompetencer og reelt ændrer adfærd. Denne opgave handler meget om at opbygge tillid til nøglepersoner og mellemledere.
• Ledelse af projektleder. En væsentlig opgave er at motivere og inspirere projektleder til at yde sit bedste som leder. Projektejer skal sikre, at ledelsesopgaven giver mening for projektlederen, der skal gives kvalificeret feedback, sådan at projektleder udvikler sin ledelse og samtidig skal projektlederen have det nødvendige råderum.

Figur 2. Projektejers og projektleders roller. De blå nuancer angiver tyngden af den pågældende ledelsesopgave. Jo mørkere blå, des større er denne rolle i projektarbejdet. Inspireret af The Leadership Code, Dave Ulrich (5).

Projektleders roller er først og fremmest gældende i projektperioden men med et strategisk perspektiv.

• Driver af projektets effekt. Skab sammenhæng mellem organisationens strategi og projektets effektmål. Der skal udvikles en logisk sammenhæng mellem projektets effekter, leverancer, indsatsområder og ressourceindsats. Vær tro mod effekterne og fleksibel med leverancerne. Husk at forretningsmæssig effekt ikke opnås uden nye kompetencer og ny adfærd hos målgruppen.
• Planlægger, organisator og facilitator. Planlæg og organiser processen med korte læringsloop og størst mulig involvering af målgruppen. Faciliter interaktioner og motiver projektteam, ledere og nøgleinteressenter. Skab relationer og stærke alliancer med de vigtigste spillere.
• Leder af deltagere og team. Sæt deltagerne over struktur, skab formål og mening for den enkelte. Lad den enkelte planlægge eget arbejde under ansvar. Giv ærlig og konstruktiv feedback så alle udvikler sig under forløbet. Forsøg at give alle udviklende og spændende opgaver. Alle skal vide, at de er med, fordi der er brug for netop deres kompetencer. Vær anerkendende og del succes og kredit i rigelige mængder.
• Træne og modne adfærdsændring. Etablere den nødvendige træning af målgruppen på en engagerende og motiverende måde. Ban vejen for målgruppens adfærdsændringer gennem involvering, høring og forandringskommunikation.

Invester i dig selv som leder

En meget stor del af din gennemslagskraft som leder handler om dine personlige ledelseskompetencer og ledelsesstil. Derfor skal du hele tiden reflektere over og udvikle din ledelse. Det er dog svært at reflektere over din ledelse, hvis du ikke har gjort dig klart, hvad du gør, når du leder. Derfor bør du udvikle din personlige ledelsesmodel. Den kan udvikles ud fra dine svar på følgende spørgsmål:

• Hvad tror du, motiverer dine projektdeltagere og interessenter?
• Kend dig selv. Hvorfor vil du gerne lede andre mennesker, hvad er din bevæggrund?
• Hvilke grundlæggende værdier leder du ud fra, hvad er dit ledelseskodeks?
• Hvad er hovedudfordringen i det projekt, du skal lede? Opgaven, omgivelserne, situationen, ressourcerne osv. Sig ja til vilkårene og tilpas din ledelse til omgivelserne.

Når du har et klart billede af, hvordan du vil lede, bliver det lettere for dig at reflektere over, hvad der skete i en konkret situation. Gør dig klart hvad du vil, observer effekten og juster din ledelse!

I fremtidens projektsamfund findes jobbene i dit projekt

Vi har været i et effektivitetsparadigme med fokus på optimering, men det giver ingen mening at optimere, når levetiden på processer, teknologi og produkter går mod nul.

I fremtiden lever vi i et innovationsparadigme, hvor det giver større effekt at kombinere de uendeligt mange nye muligheder.

Derfor findes fremtidens job i projekterne. Projektledelse bliver fremtidens ledelse. Alene klimaudfordringen forventes at kræve investeringer i ny infrastruktur på USD 90 trillioner de næste 15 år.

Ledelsesmæssigt betyder det, at organisationernes ledelser må bruge mere tid på forandringer og uddelegere driften. Projektejer skal være mere aktiv i projekterne, hvilket kræver en meget hård prioritering med få korte intensive projekter.

“Leadership is about creating new realities” Peter M. Senge.

For år tilbage gennemførte de faglige organisationer for ingeniører og økonomer i Danmark en stressundersøgelse blandt deres medlemmer. Den viste, at projektarbejde var en af de væsentligste stressfaktorer. Der ligger derfor et stort ansvar på dig og din projektejer. Det er i det ledelsesteam, at fremtiden skabes, men det foregår i en usikker og kompleks proces med stort tidspres, som let kan vælte projektdeltagere og medarbejdere, hvis ikke det foretages på en bæredygtig måde.

Kilder

1. Ryding Olsson, John. Projektlederskabet – effekt til tiden, DJØF’s Forlag 2016, ISBN 978-87-574-2224-5.
2. Dr. Yvonne Schoper, MTV, Berlin. Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland, 2015.
3. Growe, Andy. Alpha Project Managers: What the Top 2% Know That Everyone Else Does Not. Velociteach, 2016. ISBN-13: 978-0990907411
4. Morris, Peter W.G. Reconstructing Project Management, Wiley-Blackwell, 2013. ISBN 978-0-470-65907-6
5. Ulrichs, Dave. The Leadership Code: Five Rules to Lead by: The Five Things Great Leaders Do. Harvard Business School Press, 2009. ISBN-13: 978-1422119013